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区域协作 交叉监控努力提高重点税源管理质效
今年以来，邹平县地方税务局紧紧围绕贯彻落实省、市局推行税源管理新模式的工作意见，结合实际，把加强重点税源管理作为全年的一项重点工作来抓，因地制宜，创新思路，科学筹划，建立了适合自身实际的重点税源控管模式，取得初步成效。
一、推行重点税源管理新模式的动因和基本架构
（一）推行重点税源管理模式的动因。近年来，邹平县地税局重点税源税收占地税收入的比重逐年递增。2008年，全县年纳税额50万元以上的企业173户，占总管户数的2.2%；年入库税款达11.3亿元，占地税总收入的86.3%。抓好重点税源管理，就是抓住了全县税源管理的“牛鼻子”。这些年我局尽管在加强重点税源管理方面取得了一定成效，但与精细化管理的要求仍存在一定差距，主要表现在以下几个方面：
一是基层征管力量薄弱，税收管理员素质参差不齐。基层分局税源管理力量不足且分散，缺乏综合素质较高的管理人才，税收管理员大多疲于应付，有心无力，难以适应对重点税源企业特别是大型企业集团、上市公司等实施精细化管理的要求。对重点税源在日常检查、税源调查、数据采集、税源分析、纳税服务等环节上，还处于粗放型、低标准的层面上。
二是职责划分不明，考核监督手段弱化，重点税源管理不到位。现行税收征管只是在形式上完成了税务人员由管户到管事的转变，但还没有从根本上解决对重点税源企业如何实行精细化管理、强有力监控的问题。在日常征管工作中有重任务轻管理的倾向，没有把对重点税源实行重点管理摆上应有的突出位置，造成管理水平不高。
三是监控手段落后，监控力度不足。从目前重点税源监控管理的现状分析，不仅整个监控环节滞后，而且方法也比较单一，多侧重于对事后静态信息的分析与评价，普遍缺乏对纳税人经营活动全部信息的掌握和事前、事中动态监督分析，监控力度不足。
（二）重点税源管理模式的基本架构。目前，邹平地税已经建立了“以重点税源为重心，以专业化税源管理机构为中枢，以一体化部门协作为保障，以信息化为依托，以优化管理资源配置为手段，区域化协作，交叉监控，形成税源信息采集—分析预警—纳税评估—核查稽查—增值应用相互联动”的重点税源管理新模式，其构成主要包括四个方面：一是完善组织体系。设立税源管理科，明确税源管理科及相关职能科室的职责，实现税源管理各职能科室之间横向联动，县局、基层分局和税收管理员纵向三级联动，税源管理各环节措施联动，税种间管理联动和与其他管理机关间内外联动，从而建立集约专业、协调联动、人机结合、纵横协同的良性联动机制；二是明确工作内容。以《税收预警系统》、《纳税评估系统》和《邹平地税税源管理监控平台》为依托，以重点税源管理为重心，进行税源分析、税收预警和纳税评估，查找税源管理漏洞，为全面加强税源控管、实施风险控制提供依据；三是规范工作流程。建立以信息采集为基础，以分析评估为核心，以核实处理和税务稽查为重点，以工作流为驱动的贯通各层次、各部门的税源管理运行机制；四是结合能级管理，推行税官等级管理制度。按照量才使用的原则，精心挑选精兵强将管理重点税源。
二、主要做法
概括来讲，就是“加强组织领导，完善规章制度，成立专业机构，建立协作机制，搭建信息平台，规范工作流程，健全监控网络，强化分析评估，建立反馈机制，优化纳税服务，加强考核监督”。
（一）加强组织领导，完善规章制度，全力打造“一把手”工程。我局把推行重点税源管理新模式作为“一把手”工程来抓，建立了由一把手任组长，其他班子成员任副组长，税源管理、征收管理、政策法规、计划财务、稽查等职能科室负责人为成员的重点税源管理领导小组，负责重点税源管理工作的组织、协调、督导和考核。领导小组下设办公室，办公室设在税源管理科。同时，先后制定了《邹平县地税局推行税源管理新模式的实施方案》、《税源管理联席会议制度》、《税源管理信息采集管理办法》、《税源管理工作业务流程》等制度办法，进一步明确了税源管理新模式的工作目标、内容、流程等。
（二）集中优势资源，建立专业机构。成立税源管理科作为重点税源管理的主管部门，选拔配备了7名业务素质高、工作能力强的业务骨干作为专职人员，并明确一名副局长靠上抓，对税源管理及各职能科室进行统一组织、指导、协调。同时，以各级人才库中的各类能手为主体，从全系统抽调了38名骨干人才，在县局重点税源管理领导小组的统一领导下具体负责全县纳税过百万元的重点税源企业管理工作。
（三）明确职责分工，建立一体化部门协作机制。在县局税源管理领导小组的统一组织领导下，各科室、各分局、重点税源管理小组以税源管理科为中枢，围绕税源管理科的税收分析评估工作，加强信息采集和区域协作。一旦发现“病灶”，迅速将信息传输到税源管理科这个“神经中枢”，然后由其发出指令，及时调配人员，打破划地为牢，形成人员调配流动的“绿色通道”，从而建立起“税源管理各职能科室之间横向联动，县局、基层分局和税收管理员纵向三级联动，税源管理各环节措施联动，税种间管理联动和与其他管理机关间内外联动”的一体化部门协作机制，形成互相协调、互为补充的重点税源管理合力，为新模式的深入推行提供了强有力地组织保障。
（四）搭建邹平重点税源动态监控管理平台，充分发挥信息化支撑作用。我局投资16万元搭建了“邹平地税税源管理动态监控平台”，作为税源专业化集中控管新模式的运行载体，实现对税源企业申报纳税和税收管理员工作的实时动态监控和考核。该平台利用“大集中”系统的返还数据，结合综合治税系统、税银管理系统、联合办证等系统数据，通过税收预警分析发现税源管理的薄弱环节，指导各级开展税源管理工作。目前，平台共设立19个预警大类，近百个预警指标，覆盖了省级预警的全部指标，并实现了税收预警的实时性，做到了预警信息随时产生随时处理，弥补了省级定期定时预警的不足。从目前省级预警系统运行情况来看，每个预警时期产生的预警信息呈下降趋势。对于平台分析出的问题，在大集中系统已经处理完毕的，平台将自动办结，有效减轻了税管员的工作压力，成为税管员日常管理的一个好助手；该平台还以智能化监控手段分析预警出纳税人存在的问题，税收管理员根据预警提示和相关指标分析，及时发现纳税人的不规范纳税行为，开展针对性的管理。税源监控平台分为税源台帐、动态管理、质效评价、交叉监控、税源分析、统计查询六大部分，其中，动态管理是平台的核心部分，根据工作实际，结合税收工作的要求制定业务标准，通过平台的后台设定对所取得的数据进行对比分析，查找出有差距的数据信息，形成税收预警信息，税管员根据分析出的预警信息，下户进行核实，并对预警信息进行处理。截止目前，已对分析出的9000余条有问题的信息进行了处理。同时，平台对税管员的下户与有关事项的处理进行监控，并对处理结果进行质效考核。另外，平台中的税源分析部分，一方面对全县的行业税负、总体税负、营业税税负和所得税税负进行深入分析，为领导决策提供服务，另一方面利用饼形、折线等形式，能够直观地展现税款分企业、分征收机关的缴纳和征收情况。
税源动态监控平台的搭建实现了税收分析、纳税评估、税务稽查、税源监控四位一体的互动管理，使税收管理员变过去的“人找事”转变为现在的“事找人”，增加了工作的针对性，有效地解决了基层税收管理员税源管理的任务不明、责任不清、质量不严、效率不高、监督不力的问题。
（五）加强日常巡查，规范工作流程。依托税源管理动态监控平台，充分发挥税源管理科纳税评估核心作用，建立“信息采集—税收分析—案头评估—任务派发—评估落实—税务稽查—增值应用”七个环节的税源管理工作运转流程，实现各环节的良性互动。新的工作流程进一步理顺了税源管理各职能科室的分工协作，采取人机结合的方式按照重点税源、一般税源、特殊税源、临时性税源四类等进行分析监控。同时，利用税源管理动态监控平台，加强日常巡查。税管员对重点税源企业每月进行一次巡查，重点检查企业的应税财产信息、生产经营、财务管理等情况。
（六）实行区域化协作、交叉监控管理。制定下发了《邹平县地税局关于对重点税源实行“区域化协作、交叉监控”管理的实施意见》，打破原有管理框架和现行税收管理员责任区的界限，统一调配力量，对重点税源企业集中管理，构建起全县范围内的重点税源监控网络。将38名业务骨干按区域划分为四个重点税源管理小组，县局每个副局长带领一个小组，采用“区域化协作”的方式，负责对税源管理科派发任务的实地核查和对全县重点税源企业集中进行汇算清缴检查、纳税辅导，对重要税收疑点进行评估分析。并与“九清查”工作相结合，进一步核实税源基础信息资料，开展经济税源分析，为管理和决策提供依据；基层分局负责对重点税源企业的日常税收管理，从而形成一种县局组织、基层配合、区域化管理、交叉监控的工作机制。自2月份开展此项工作以来，已对76户重点税源企业进行了评估分析和纳税辅导，核查出税款2120.8万元，入库1978.6万元。
（七）强化分析评估，建立反馈机制，提高税源监控质效。税源管理科按照要求，运用采集的税源信息开展分析评估，内容具体包括：一是对2008年整体税源进行分析；二是对年纳税额100万元以上的93家企业进行分析比对和税收监控；三是对全市纳税200强范围内的53家企业逐户进行比对分析；四是对全县2008年规模以上企业进行比对分析。围绕案头分析评估工作，建立分析评估反馈机制，即将发现的问题、存在的薄弱环节、核查报告和稽查建议等信息书面反馈到税源管理科，税源管理科据此针对异常信息进行深入分析，查找征管漏洞，形成综合分析报告，提出合理化建议，配合各职能部门制定税源管理办法，改进和指导税源管理工作，形成以案头分析评估为中心，各个环节互相协调，互为补充的一体化部门协作控管格局，提高税源监控水平。
（八）优化纳税服务，提高管理质效。在今年的汇缴工作中，重点税源管理工作小组结合实地核查，对重点税源企业集中进行汇缴纳税辅导和检查，提高了汇缴质效。通过召开“优化纳税服务，促进企业发展”税企座谈会、开展“友情提醒”、实行“贴近式”和“上门式”服务，赢得广大纳税人的一致好评。截至目前，共上门辅导重点税源企业57户次，为19家企业提供合理化建议31条，促进了税收管理精细化和纳税人的满意度的提高。
（九）明确考核指标，强化督导落实。为保证税源管理工作落到实处，制定下发了《税收管理员考核办法》，根据人员职责分工，着力针对信息采集、税收分析、纳税评估、税收稽查等几个关键环节，确定考核指标。并通过“邹平地税税源动态监控平台”，对税收管理员工作绩效进行综合评价，对各单位落实税源管理措施情况进行重点督导，保障税源管理各个环节运行到位。
三、取得的成效
实行重点税源管理新模式，就是通过科学化定位，实现专业化协作，达到精细化管理的目的。通过今年的运行情况来看，与以前相比，变化极为明显，成效非常显著。
一是管理方式由较为松散变得更加严密，实现了税源管理职责的优化统筹，有效减轻了基层负担。通过明确牵头部门、建立领导体系、明确科室职责，建立重点税源管理的协调配合机制，形成了税源管理的整体合力，塑造了一种大管理格局，切实减轻了基层负担，使税收管理员能够有精力加强税源管理，有效缓解了基层征管力量不足的矛盾。
二是重点税源管理质效较之以前明显提高，管理的针对性和时效性明显增强。税源管理科立足分析查找疑点，针对疑点派发任务，围绕任务加强监督，通过开展预警分析、纳税评估以及管评查之间的有机互动，使税收管理员变过去的大海捞针寻找问题为现在的针对问题下户落实，极大地提高了税源管理的针对性和时效性。
三是税源管理由不透明到透明，其透明度进一步提高，促进了廉洁从税。在新的税源管理模式下，通过税源管理办公室集中管理税源，变过去的税收管理员单一控管为现在的大家共同控管，解决了单人管户的弊端，促进了廉洁从税。另外，通过派发任务，减少了执法的随意性，纳税人满意度进一步提高，税企关系更加和谐。
四是骨干业务人员管理方式由固定区域使用变为流动性管理，通过合理调配，使各级能手的人力资源优势得到充分发挥。成立重点税源管理小组，通过县局统一调度，合理调配，使得系统内的精兵强将能够流动起来，切实解决了重点税源日常管理弱化的问题。同时，在检查工作中，大家互帮互促，干部职工的业务素质得到共同提高。
五是清欠力度进一步加大，特别是对各地方小税挖潜增收，应收尽收，为实现地税收入可持续增长提供了可靠保障。新的重点税源管理模式立足科学化、精细化管理要求，能够确保重点税源税收及时足额入库，为实现地税收入可持续增长提供了可靠保障。在今年金融危机继续蔓延、经济形势极为严峻的情况下，通过强力清欠，及时促收，全县地税系统各地方小税仍大幅增收,实现了重点税源企业地方小税无欠税。以魏桥创业集团为例，截止11月底，共缴纳各地方小税34783万元，同比增长119.11%，增收18908万元,其中仅教育费用附加和地方教育附加两项就入库15260万元；全县地税系统纳入重点税源监控管理的94家企业，截止11月底，共缴纳各地方小税48456.6万元，同比增长34.32%，增收12381.6万元。重点税源企业税款的及时入库带动了全县地税收入的水涨船高，截止11月底，全县地税系统共缴纳各地方小税60072万元，同比增长35.9%，增收15869万元，其中，94家重点税源企业分别占到了全县地方小税纳税总额和增收额的80.66%、78.02%。
同时，新的重点税源管理模式注重发挥信息化支撑作用，积极搭建税源管理动态监控平台，很好地解决了税源管理过程中存在的问题和不足，为建立长效的规范化征管机制打下了坚实的基础；利用税源管理动态监控平台等信息化手段，对税收管理员工作绩效进行综合评价，建立了对税收管理员的绩效考核机制，考核力度进一步加大；积极满足纳税人的需求，严格落实扶持企业发展的税收优惠政策，为企业顺利度过金融危机，实现地方税源可持续发展提供政策扶持，进一步优化了纳税服务。
目前，邹平县地税局推行重点税源管理新模式虽取得一定成效，但运行机制仍需进一步完善。下一步，我们将严格按照省、市局关于税源管理的思路和要求，不断分析新情况、解决新问题，实现税源精细化、科学化、规范化管理目标，促进全县地税征管工作再上新台阶。
二ＯＯ九年十二月 | 
